„A vállalkozásom is a »gyermekem« – de lesz kire örökítenem?”

Egy családi vállalkozásról gyakran mondják az alapítók, hogy ez az x-edik gyermekem a családban. A családi vállalkozások többsége most jutott el oda, hogy szembenézzen a generációváltás okozta nehézségekkel. Sokan a családon belül szeretnék átadni a vállalkozást, főleg, ha már bent van a cégben a gyermek valamilyen szerepkörben. Nagyon érdekes, amikor elkezdünk ezzel egyénileg dolgozni, és megvizsgáljuk, hogy ez mennyire az ő döntése vagy sem. Ritkábban mondják, hogy ez nem az én utam, én inkább másfelé szeretnék menni, van ugyanis egy nagyon erős küldetéstudat a gyerekekben, hiszen ebbe nőttek bele. Szinte minden családban elhangzik az a mondat, hogy „jaj, nem muszáj neked ezt csinálnod”. Közben pedig minden arra mutat, hogy dehogynem, vedd át, vigyed, csináld. Ugyanakkor csak szóban adják át, a gyakorlatban nem. Gyakran felmerül ilyen helyzetben a hitelesség kérdése. A „gyerek” már ügyvezető pozícióban van, de nincs meg a hitelessége, nincs meg felé az elköteleződés a munkatársaktól. A szülők ugyanúgy bejárnak, lehet, hogy kevesebbszer, de amikor bent vannak, mégiscsak tőlük kérdeznek, sőt bele is szólnak egy-két dologba. Az alapító komolyan gondolja, hogy „szeretném az átadás-átvételt úgy csinálni, hogy mindenkinek jó legyen, és ami nekem fontos, azt úgy szeressék, ahogyan van”, és itt kapcsolódunk be mi, hogy hosszú távon mindenki jól legyen a saját szerepében.

Családi vállalkozás esetén min van a fókusz: a terméken, amit egyszer valaki kitalált, behozott, vagy a szolgáltatáson? Az eszmén, hogy mit szeretnénk ezzel elérni a világban? Mert lehet, hogy ez a nagypapa missziója volt, és negyven évvel később az az eszmeiség már nem is él, de azért még vinni kéne...

Valóban ez az egyik legfontosabb téma: miről szól az egész.

Sokszor a nagyszülőtől ered valami, ami azóta már nem is az, ami egykor volt. Az utód számára pedig, aki átveszi a vállalkozást, létfontosságú, hogy kialakíthassa a saját identitását.

Nehéz, mert egy kapott történetre kell ráfűzni azt, viszont nagyon jól meg lehet ezeket a kapcsolódásokat találni, ha tudatosak. Szerencsés az illető, ha a szülei, nagyszülei értékrendjét viszi tovább, de a feszültség inkább a célok kapcsán merül fel: hova, hogyan akarom eljuttatni a szervezetet. A legnagyobb nehézség az elfogadás és az elengedés a szülők részéről. Fontos, hogy minél kevesebb veszteségélménnyel történjen meg. Veszteségélmény persze mindig lesz, a kérdés, hogy mennyire tudjuk csökkenteni az átadás során. Az átadók jellemzően 20-30 éve csinálják, ez adja meg az identitásuk nagy részét, sokszor azonosítják saját magukat a céggel. Ezért kell időben elkezdeni, időt hagyni az átadási folyamatra, a kapcsolatok, a működés és az emberek átadására. Nagyon fontos, hogy legyen egy határidő, amikortól ez százszázalékosan megtörténik. Nem szabad túlhúzni, mert elfárad az utód abban, hogy nincs ráhatása, komoly szerepe.

Mondhatjuk azt, hogy ez egy gyászfolyamat?

Abszolút. Egy gyászfolyamat, egyben egy új identitás felépítése. A családi vállalkozások mindössze 30 százaléka az, amelyet jelen pillanatban sikeresen át tudnak adni. Az első és a második generációváltás ennek a 30 százaléknak az 1 százalékánál szokott sikerülni. A konferenciák, a szakirodalom is azt feszegeti, hogy anyagilag hogyan kell megtámogatni az átadás-átvételt, miközben sokszor inkább pszichésen, érzelmileg, emberileg kellene. Általában nagyon erős jellemű szülő az, aki egy ilyen szervezetet felépít, akár Zrt.-ig, tehát a családban is erős pozíciót tölt be. Ilyenkor a gyermek nem tud, vagy ritkán tud erősebb lenni, s ez nehéz kiindulási pont. Sokszor nem válik külön, hogy mikor vagyunk mi család, mikor tulajdonosok vagy ügyvezetők. Sokan próbálkoznak kettős, hármas ügyvezetéssel, de nem láttam még jól működőt ebben a felállásban. Nehéz beismertetni, felismertetni, hogy mit ad ez. Mit kerülnek ők el, ha így csinálják? Mi az, amiről nem beszélünk, és úgy gondoljuk, ez sebtapasz arra a sebre, amely a kettős vagy hármas ügyvezetés, attól függ, hány gyerekről beszélünk. Mi történik, ha csak az egyik gyerekem viszi tovább a céget, a másik nem akarja. Mi van, ha egyik sem akarja, de én szeretném. Ez mind érzelmi munka, amit el kell végezni ahhoz, hogy jól legyenek azok, akik benne vannak. Sokszor előjön az a mintázat, hogy „bármit csinálok, nem elég ahhoz, hogy a szülőm át merje nekem adni élete művét, hogy meglegyen felém a bizalma”.

Gyakran elhangzik, amikor a családdal dolgozunk, hogy „én bizalmat kérek tőled, anya vagy apa”. És ez egy nagyon erős mondat.

Azt is ki kell bontani, hogyan tud bárki bizalmat adni. Nagyon érdekes látni, hogy ilyenkor sok szülő azt mondja, de hát, én adok. A gyerek meg azt, hogy nem. S akkor le kell fejteni, hogy a bizalom kinek miről szól.

Kép

Heffler Andrea

Kinek a játszmája mindez?

Így van, ezek játszmák. A családi játszmákat próbáljuk letisztítani, szétszedni a különböző szerepeket, mert ezek sokszor összefolynak. Nagyon sok családi vállalkozás tényleg a vasárnapi ebédnél beszéli meg a cég ügyeit. Egyértelműen le kell fektetni a szabályokat: ha most tulajdonosként ülnek le megbeszélni az ügyeket, akkor az hétfő reggel tíz óra, egyórás, és csak havonta vagy félévente, vagy ahogy akarják. Egyszer döntsék el, és azt tartsák is be. Vagy ki kell mondani, hogy „amikor tanácsadóként jössz be, apa, anya, akkor az nekem kéthetente pénteken három órakor egy találkozó bent a cégben veled, de csak akkor, és csak itt”. Ezeket muszáj nagyon letisztázni.

Nehézség-e, ha a cég feje egy nő, vagy ha a cég feje eredetileg egy férfi volt, de egy nőnek adja át az üzletet?

Ha nő az alapító vagy a vezető, erősebben jelen van az anyai szív, ez azt is jelenti, hogy többnyire elfogultabb a gyerekeivel szemben. Talán nem látja meg, hogy nem biztos, hogy az utód alkalmas a vezetői pozícióra. Lehet, hogy más szerepet kellene neki adnia. Vagy neki egyáltalán semmilyen szerepet nem kellene adni, és egyszerűen nem családon belül kell, hogy megtörténjen az átadás. Van, amikor ide jutunk el, ezt kell visszatükrözni. A női energia egy ilyen családban nagyon erős. Lehet az a családi mintázat, hogy náluk a nők mindent túléltek, ezért váltak ennyire erőssé.

Például a dédnagymama, a nagymama is nagyon erős nő volt, mert a férfiak elestek a háborúban, s a nők átvették az ő szerepüket is. Az is lehet, hogy a férfiaknak a családban egyszerűen nem volt akkora szerepük, vagy más szerepük volt erősebb.

Érdekes, hogy a lány mit visz tovább ilyenkor. Általában ezt az erős vonalat szokták továbbvinni, és sokszor a lány utód veszi át a céget, nem is a fiú. Ez a szerepkör jön a családból. Amikor családokkal dolgozunk, feltesszük a kérdést: hogy lenne akkor, ha veled bármi történne. Ha most kiszállnál, az mit okozna a cégedben? És pontosan az történne, amit ilyenkor megfogalmaznak: lemerevedne a cég, talán bele is bukna. Nem azért, mert nem képes továbbvinni az új cégvezető, de sokan rotálódnának, nagy lenne a fluktuáció. Amikor így dolgozunk a családokkal, mi azt képviseljük, hogy első a szív. Nézzük meg, és mondjátok ki mindazt, amit eddig nem mondtatok ki egymásnak! Jelenjenek meg azok, amik eddig nem jelentek meg közöttetek. Nagyon sokszor meg kell bocsátani sok mindent egymásnak. Ha ez megvan, megérkezünk oda, ahol mindenki jól van már a másikkal. Innentól kezdve lehet feladatot leosztani.

Olyan, mintha kiterítenék elétek az anyagot, s ti csinálnátok belőle egy szép kabátot, nem?

Így van. A vezetői létben nagyon fontos, hogy számomra kényelmes, hozzám passzoló kabátban legyek jelen a mindennapokban. Mi abban tudunk támaszt nyújtani, hogy mindenkinek a saját magára szabott kabátja legyen olyan, amelyben jól érzi magát. Sokszor művészetnek hívom azt, amit csinálunk. Sok mindent vegyítünk, keverünk annak érdekében, hogy eljussunk a célig, amit mindig a megbízóval együtt tűzünk ki.