Empátia, értékrend meg a titkos összetevő – interjú Bogsch Erikkel

Pár hónapja szerkesztőségünket fölhívta egy olvasó, hogy interjúalanyt ajánljon, aki – ahogy ő fogalmazott – „minden szempontból megfelel a Képmás értékrendjének és fantasztikusan jó ember”. Meglepett, amikor kiderült, hogy nem ünnepelt médiasztárról, közkedvelt tanító néniről, kedves doktor bácsiról vagy lelkes szociális munkásról beszél, hanem (természetesen névtelenséget kérve) a főnökéről, a Richter Gedeon vezérigazgatójáról. Bogsch Eriket föl is kerestük.

A nagy tárgyalóteremben hárman árválkodunk, a vezérigazgatóval és a PR Iroda vezetőjével. A hatalmas ovális asztalnál, ahol az imént fontos döntések, megállapodások születtek, egy családi magazinba kellene személyes interjút készítenem, demonstrálva, íme, ilyen egy jó ember, egy szuper vállalatvezető. Lehetetlen küldetésnek látszik…

– Vegyészmérnök és közgazdász. A gyógyszeriparhoz való vonzódás hozta össze ezt a két szakmát?

– A természettudományos tárgyak érdekeltek, de rosszul rajzolok, és egyébként is a kémiát szerettem leginkább, ezért a vegyészmérnöki karra mentem. Kiderült, hogy nem leszek a legjobb kutatók között, viszont a nyelvtudásomat szerettem volna használni, s mivel magyar terepen a gyógyszeripar volt a legnemzetközibb ágazat, ez kezdett érdekelni. Emellett mindig volt bennem közgazdasági érdeklődés, de édesapám úgy gondolta, fontos egy megbízható, politikamentes természettudományos tudás megszerzése is. Ezért kezdtem a vegyészettel. A Kőbányai Gyógyszerárugyár Technológiai és Műszaki Fejlesztési Osztályához kerültem, és nemzetközi területen kezdtem dolgozni.

– Vezetőként elegendő volt a két diploma, hozzá pedig megfelelő kommunikációs készség és tapasztalat?

– A vegyipari ismereteim nagy segítséget jelentenek, hogy szakmai kérdésekben ne legyek tájékozatlan, a közgazdasági tanulmányok és az ehhez tartozó vezetési képzés adott döntéselméleti alapokat, a kommunikációt nem tanultam, arra megvannak a megfelelő munkatársaim.

– Nem a tömegkommunikációra gondolok, hanem a cégen belüli személyes kommunikációra.

– Ehhez elsősorban empátia kell. Egy vezetőben meg kell, hogy legyen, de ez belülről jön, szerintem nehéz megtanulni, ha eredendően hiányzik valakiből. És akiben megvan, az sem tud mindenkivel egyformán empatikus lenni.

– Sokszor hallunk, olvasunk a médiában összeesküvés elméleteket világmegváltó gyógymódok elsüllyesztéséről üzleti érdekek miatt. Emellett még mindig sokan nem váltják ki az orvos által felírt receptet vagy nem szedik be a kiváltott gyógyszert. Magyarországon mennyire gyógyszerellenes a társadalom?

– Nem tudom, hogy rosszabb-e a helyzet, mint másutt.

Bizonyos készítményekről vagy gyógymódokról valóban súlyos tévképzetek jelennek meg a médiában, ez elsősorban a betegeknek okoz kárt, és főként a legrosszabb anyagi helyzetben lévőknek, akik nem egyszer súlyos anyagi áldozatot is hoznak, hogy sok esetben teljesen hatástalan készítményekhez és módszerekhez hozzájussanak.

A gyógyszerek mögött megalapozott vizsgálatok vannak, sok-sok kipróbálás és tudományos megalapozottság. Nem véletlen, hogy olyan költséges és hosszadalmas egy-egy újabb készítmény bevezetése. Persze, nem hat minden gyógyszerkészítmény mindenkire ugyanúgy, ez természetes, de ilyenkor az orvos feladata, hogy újabbat próbáljon ki.

– A Nemzeti Agykutatási Program konzorciumi partnere a Richter Gedeon. Alkalmas a magyar gazdaság és a gyógyszeripar arra, hogy egy gyógyszert kikísérletezzen, kipróbáljon, legyártson?

– Magyarországon a Richter Gedeon az egyetlen magyarországi központú cég, a többi gyógyszergyár csak más multinationális cégek hazai leányvállalata. Ez azért fontos, mert a lényegi döntések mindig az anyacégnél, a központban vannak. A klinikai vizsgálatok korai fázisáig el tudunk jutni, ahhoz ötlet, kreativitás, és műszerek kellenek, de egy ponton túl olyan kényszerpályán van a folyamat, hogy 500 millió és másfél milliárd dollár között van az engedélyeztetéshez szükséges klinikai vizsgálatok ára, ezt csak amerikai partnerrel tudjuk megvalósítani.

– Befolyásolja a kutatásokat a politika, a nemzetközi kapcsolatok, konfliktusok alakulása?

– A Richter ’45 után elveszítette a leányvállalatait, beszűkült a piac, ami megmaradt, a KGST országokkal, az sem piaci elven működött. 2010-ben jutottunk el oda, hogy ne csak regionális, hanem európai vállalatot hozzunk létre, minden Európai Uniós országban saját leányvállalattal és orvoslátogatói hálózattal. Vegyes vállalatot alapítottunk Kínában és ezt próbáljuk folytatni Latin-Amerikában is.

– Nemrég a KETEG konferencián a keresztény alapokon nyugvó vállalkozásról tartott előadást. Ez valójában mit jelent?

– Azt, hogy a vállalat keresztény értékrenden alapszik. Azonban a politikát és az értékrendet mindenképen külön kell választani. Nagyon vigyázok rá, hogy a munkahely politikamentes maradjon, az ilyen nézeteit mindenkinek a falakon kívül kell hagynia. Ez létkérdés. A nyugati világ üzletemberei soha nem nyilatkoznak a tárgyalóasztalnál politikai kérdésekben. Az értékrend, az más.

Az európai kultúra alapja a keresztény értékrend, ha hívő valaki, ha nem. Egy vezető nem ítélheti meg az alapján a munkatársait, hogy vallásosak-e vagy ateisták, de alapvető igazodási pontok vannak, amelyeket mindenkinek követnie kell. Például ilyen a legegyszerűbb, ne lopj.

Ha ezen a vonalon kicsit továbblépünk: nem lehet megengedni azt sem, hogy a rövid távú teljesítménykényszer gátlástalansággal párosuljon. Ha, mondjuk, a teljesítményt mutató számokat manipuláljuk, az rövidtávon járhat előnyökkel, de hosszútávon, azon túl, hogy etikátlan, a cégnek is hátrányos.

– Ezek főként a gazdasági szereplőkre vonatkozó üzletetikai szabályok, de a gyógyszeriparban egyéb etikai kérdések is felmerülhetnek. A nőgyógyászat témakörben például, az abortusztabletta dilemmája…

–…amire nemet is mondtunk, amikor fölajánlották, hogy gyártsuk. Visszaléptünk. Ez morális szempontból is számos olyan kérdést vetett fel, amely miatt ezt láttuk jónak.

– Hány ember dolgozik a cégnél?

– Magyarországon 5000, külföldön további 6000.

– Sokszor gondol arra, hogy ennyi ember életét meghatározza egy-egy döntés?

– Nyilván vannak olyan döntések, például egy másik céggel való fúzió, amelyek konkrétan is meghatározhatják a dolgozók jövőjét.

Ilyenkor is az a legfontosabb cél, hogy Magyarországon megmaradjon a termelés, és a kutatás 90%-a itt történjen.

Előfordult, hogy gazdasági kényszer miatt bizonyos intermedierek gyártását Indiába tettük, mert ott ötödébe került a beruházás. De ezáltal a munkavállalók nem kifejezetten károsodtak, csupán nem kaptak új lehetőséget. De például a biotechnológiai üzem itthon épült fel – bár nehezebb volt, mert nem voltak meg a hagyományai – , mert azt mondtuk, hogy ahol a legtöbb a hozzáadott érték, az hazai legyen.

– Kell egy indiai vegyes vállalatnál követni az ottani kultúrát, a helyi viszonyokat?

– Teljesen a partnerre bízzuk, hogy a helyi viszonyokat felmérje, mi csak a pénzügyi és műszaki hátteret adjuk.

– Az a hír járja, hogy szinte családtagként kezeli a munkatársakat. Nem nehéz emellett a saját családjára is koncentrálni?

– Amikor erre a posztra kerültem, két gyerekem már egyetemista volt, a harmadik a középiskola utolsó éveiben. Felmértem, hogy az időm és energiám javát a Richterre fogom áldozni, szórakozásra és barátokra minimális idő marad. A hétvége a családé, de vasárnap délután is a munkával kapcsolatos dolgokat olvasom. Amit nehezebb megszokni, az az, hogy este, sőt éjjel is a munka jár a fejemben.

– És ezt az odaadást a dolgozóktól is elvárja? Például a nőktől vagy fiatalabb családosoktól?

– Nem. És nemcsak megértem a problémáikat, igyekszem is támogatni, hogy a családi életükre megfelelő időt és energiát szánjanak. Olyan lelkiismeretes emberekkel vagyok körülvéve, akik ezzel szemben tudják, mikor van a cégnek nagyobb szüksége rájuk, olykor rövid időre a családi élet rovására is. Viszont ha ennek az időszaknak vége, akkor a cégnek kell nagyvonalúnak lennie.

Mert ha a családi élete nincs rendben a munkatársaknak, akkor munkaerőként sem tudnak jól teljesíteni.

– Tényleg látja ezt egy vezető, hogy a két emelettel lejjebb vagy a laborban dolgozó embernek milyen a családi élete? Mert gondolom, nem álruhában közlekedik, mint Mátyás király.

– Mindenkin van teljesítménykényszer, nem vagyunk szociális intézmény, de alapvetően meghatározó a légkör. Akik ekörül az asztal körül ülnek, nem feltétlenül ismerik személyesen az itt dolgozók gondjait, de ha az emberek közösségként dolgoznak együtt, akkor, ha szükséges, átveszik egymástól a terheket. Alapvetően ütközőpont vagyok a munkavállalók és a részvényesek között, hiszen az igazgatóság azt várja, hogy  a cég első embereként a részvényeseknek a maximális teljesítményt nyújtsuk, az itt dolgozók pedig azt, hogy a tisztességes, kemény munkáért megfelelő anyagi és erkölcsi elismerést kapjanak.

– S ebben az örökös egyeztetésben van idő örülni a sikereknek?

– Ilyen szempontból kicsit rossz a természetem, mert rövid ideig örülök, egy-két nap után már csak a következő feladatot látom.

Az interjú végén Bogsch Erik lekísér a lépcsőn, s mire leérünk a bejáratig, elmesélteti velem, hány gyerekem van, és mekkorák. Az épület előtt kocsi vár sofőrrel. Meglepve szabadkozom, de a PR-vezető a fülembe súgja: Minden vendégnek kijár a figyelmesség, és a vezérigazgató úr mindenkit személyesen kísér le.

Hát mindössze ennyit tudtam lefülelni a titokból kívülállóként, kedves Olvasó. Talán, ha beálltam volna a céghez dolgozni…

A Richter Gedeon ma több mint 38 országban van jelen, a magyar cégek közül egyedülálló érdekeltségi piachálózata felöleli az Európai Unió országait, az Amerikai Egyesült Államokat, a FÁK tagállamait és Japánt, valamint a keleti térséget. Mintegy 1000 fős kutató-fejlesztő bázisával a közép-kelet-európai térség legjelentősebb gyógyszerkutatási központja, főként a központi idegrendszer, valamint a nőgyógyászati betegségek gyógyszereinek felfedezésére és fejlesztésére koncentrál.