Újrajátszott gyerekkor – Amikor a vezetői székben egy traumatizált gyerek ül

A bántalmazás nem csak ott okoz kárt, ahol történik

Aki gyerekként megtanulta, hogy csendben maradni biztonságosabb, felnőttként is gyakran ezt az utat választja. Aki újra és újra azt élte meg, hogy a hangosabbnak van igaza, vezetőként és munkatársként is ezt a mintát ismételheti. A bullying a társadalom állapotának egyik legszenzitívebb indikátora. Megmutatja, hogyan bánunk egymással, milyen hatalmi struktúrákat tartunk természetesnek, és milyen érzelmi kultúrában szocializálódnak a gyerekeink.

A legtöbb ember számára a bullying nem azért nem tűnik veszélyesnek, mert ártalmatlan, hanem mert ismerős. Azért nem látjuk fenyegetőnek, mert generációk óta ebben élünk. 

Balázs György szerint ennek oka egyszerű: „A megszokott mintákat az agyunk biztonságosnak érzi akkor is, ha azok valójában rombolnak.”

A bántó hangnem, a lekezelő gesztusok, a hatalmi visszaélések sok családban és iskolai közegben hétköznapi jelenségek. A felnőttek azért nem tekintik rendkívülinek a munkahelyi mobbingot sem, mert az gyakran nem látványos formában jelenik meg, hanem mikroagressziókban, ismétlődő dinamikákban, hallgatásban és pszichológiai feszültségben. A szemlélők szerepe ezért kulcsfontosságú, hiszen a kollektív csend legitimálja a működést. A kérdés nem az, ki bántott meg kit, hanem az, miért nem lehet erről nyíltan beszélni a közösségben.

Gyermekkorunk öröksége

Aki gyerekkorában átélt már nyilvános megszégyenítést, például a tanár a rosszul sikerült dolgozatát az osztály előtt minősítette és ezzel csúfolódások céltáblájává tette, annál egy megalázó felnőttkori helyzet azonnal bekapcsolhatja a múltból ismert érzelmi és viselkedési mintázatot, és meghatározhatja az adott helyzetre adott reakcióját.

„A visszajelzés, a konfliktuskezelés vagy éppen az alárendelődés mintái sokszor családi vagy társadalmi örökségek, amelyekkel tudattalanul azonosulunk. A gyermekkori verbális vagy fizikai bántalmazás egyik legsúlyosabb következménye lehet a tanult tehetetlenség. Amikor egy gyerek ismételten azt éli meg, hogy hiába szól vagy próbál védekezni, nem történik változás, akkor azt tanulja meg, hogy nincs értelme a küzdelemnek, és ezt a mintát felnőttként is továbbviheti. Nem mer kiállni magáért, még akkor sem, amikor valójában lenne más lehetősége is” – magyarázza Kovács-Molnár Ágnes.

A vezetői arrogancia és a kontrolláló, agresszív viselkedés gyakran nem tudatos választás, hanem gyermekkorból hozott, tanult minta. Számos kutatás alátámasztja, hogy azok a vezetők, akik túlzott kontrollt gyakorolnak, vagy bántó módon kommunikálnak, sokszor maguk is elszenvedtek érzelmi vagy fizikai bántalmazást gyerekkorukban. 

Egy ponton azonban megtanulták, hogy az áldozati szerepből csak úgy törhetnek ki, ha ők kerülnek fölénybe – akár mások rovására is.

A bullying pillangóhatása

Egy bántalmazás hatása sosem zárul le ott, ahol történt. A sérelem hazamegy a gyerekkel, beépül a családi és a kortárs kapcsolataiba, tovább él a későbbi munkahelyi viszonyaiban – és végül visszahat a társadalom egészére. Aki gyerekként megszégyenítést, kiközösítést, fizikai vagy érzelmi bántalmazást élt át, gyakran stresszérzékenyebbé válik, romlik a koncentrációja, munkabírása, türelme. A belső feszültség pedig nem marad egyéni ügy: láncreakciót elindítva átszivárog a csapattagokra, a vezetőkre, a szervezetre. 

A szereplők gyakran felnőttként is úgy működnek, ahogyan gyerekként tették; van, aki dominál, van, aki visszahúzódik, más csendben szemlél. A különbség csupán annyi, hogy itt nagyobb a tét: az egzisztenciánk, a szakmai jövőnk, az önértékelésünk és a gyermekeink jövője múlhat rajta, mert ez a nyomás könnyen félelemalapú működést eredményez. Ez a bullying valódi „pillangóhatása”. 

„Ahol hiányzik az empátia, és a lekezelő kommunikáció rendszerszinten van jelen, ott erodálódik a szervezeti bizalmi légkör. Ennek következtében gyengül a teljesítmény, nő a kiégés kockázata, és a fluktuáció is egyre súlyosabb méreteket ölt. A munkatársak ilyenkor túlélő üzemmódra váltanak. A folyamatos félelem és bizonytalanság miatt lassan elszivárog a kreativitásuk, az innovációra való nyitottságuk, és csökken a szakmai önbecsülésük is – mondja Kovács-Molnár Ágnes. – A kollektív csend sokszor nem gyávaság, hanem tanult túlélési stratégia. A munkahelyi rendszer pedig – akárcsak egy iskolai közeg – ritkán ad jól működő mintát a biztonságos közbelépésre.”

A változáshoz támogató kultúrára és tudatos vezetői attitűdre van szükség – éppúgy, mint az iskolákban. 

Minél magasabban kap helyet valaki a szervezeti hierarchiában, annál nagyobb a felelőssége abban, hogyan reagál a feszültségekre vagy az alulról érkező jelzésekre. 

Sok vezetőnek azonban hiányzik az eszköztára. Nem tanulták meg, hogyan lehet konstruktívan kezelni egy konfliktust, egy csoportdinamikai elakadást vagy a rejtett agressziót. Gyakran csak akkor kérnek szakmai segítséget, amikor a helyzet már egy csoport vagy a teljes szervezet gazdasági teljesítményét veszélyezteti.

A bullying gazdasági ára

„A bullying és a mobbing mérhető gazdasági kárt okoz: nemzetközi becslések szerint évente a GDP 1–2 százalékát emészti fel. Magyarországon ez 800–1600 milliárd forintos veszteséget jelent. Ez a termelékenység csökkenéséből, a hiányzásokból és betegszabadságokból, a fluktuációból – ami az egyik legköltségesebb HR-tétel –, a pótolhatatlan tudásvesztésből, a kiégésből, az együttműködés és az innováció drámai visszaeséséből adódik össze. A félelemkultúra tehát nemcsak érzelmi, hanem súlyos gazdasági teher is – korunk egyik legnagyobb, rejtve maradó társadalmi problémája” – mondja Balázs György.

A megelőzés a gyökereknél, gyermekkorban kezdődik

A bullying és a mobbing gyakran összemosódnak, pedig szakmailag meg kell különböztetni a két kifejezést. Míg a bullying jellemzően gyerekközösségekben zajló, nyílt agressziót jelent, a mobbing felnőttkori, gyakran rejtett, rendszerszintű bántást. Ami közös bennük, az az ismétlődés. Az áldozatból könnyen lesz újra áldozat – vagy akár bántalmazó is –, ha a régi hibás minták tudattalanul tovább működnek. A munkahelyi mobbing gyökerei tehát nem kizárólag a vállalatoknál keresendők. Jóval korábban, a gyermekközösségekben alakulnak ki – ott, ahol az érzelmi mintázatok, a határhúzás képessége és az önérvényesítés alapjai kifejlődnek.

Törjük meg a csendet!

Sok szervezetben a fordulatot egy olyan súlyos esemény hozza el – például szexuális zaklatás gyanúja –, amelyet már nem lehet figyelmen kívül hagyni, és szervezeti szinten kényszeríti ki a beavatkozást.

„Dolgoztam olyan csoporttal, ahol a vezető szakmailag rendkívül erős kvalitásokkal rendelkezett, emberileg azonban nem volt alkalmas a pozícióra. A látványos eredmények gyakran elfedik ezeket az emberi hiányosságokat, és könnyen »érinthetetlenné« tehetik az ilyen vezetőket. A szervezet a presztízsvesztéstől való félelem vagy a rövid távú előnyök miatt sokszor túl sokáig halogatja a beavatkozást, még akkor is, ha ezzel hosszú távon a saját működését ássa alá” – említ egy jellemző esetet Ágnes.

A jövő azon múlik, felismerjük-e, miben élünk

Szerencsére egyre több vezetőben jelenik meg az igény a tudatos működésre. Van, amikor maga a vezető kér segítséget, mert a csapatában állandósultak a konfliktusok, bizalmatlanná, feszültté vált a légkör, és egyre nagyobb a fluktuáció. A fókusz ilyenkor nem a hibáztatás, hanem hogy fény derüljön arra, mi az, ami nem mondható ki, mitől félnek a kollégák, és milyen árat fizetnek azért, ha jelzik a problémát.

„Amikor nincs egyéni szándék a változásra, a megoldásnak csupán az egyik összetevője egy bántalmazó vezető vagy kolléga eltávolítása. A szervezeteknek viszont ugyanúgy lehetnek traumái, mint az egyéneknek, és ezek feldolgozása nélkül a működés ismételten elakad – mondja a sémacoach. – A fő cél, hogy a közösség megtanulja együtt kezelni a feszültségeket hosszú távon.”

Azok a restoratív és élményalapú módszerek, amelyekkel Ágnes is dolgozik, a szervezeti kultúra szintjén avatkoznak be – nem ítélnek, nem címkéznek, hanem összekapcsolják az érintetteket egy olyan térben, ahol a konfliktus nem végpont, hanem lehetőség a tanulásra. Ez a szemlélet felnőttekkel és gyerekekkel is működik, lényege a megszégyenítés nélküli, egyéni és közösségi felelősségvállalás.

Tanuljunk meg másképp működni

„Ha egy gyerek nem tanulja meg kijelölni a saját határait, megérteni mások érzéseit, kimondani, mi fáj, és segítséget kérni, akkor felnőttként is nehezen boldogul majd – mondja Balázs György. – A prevenció tehát nemcsak pedagógiai feladat, hanem gazdasági és társadalmi érdek is.” 

„Ha nem akarjuk, hogy a munkahelyek az iskolai hierarchiák másolatai legyenek, akkor a megelőzést ott kell kezdeni, ahol az első minták kialakulnak: gyerekkorban.”

A „molekuláris kötések” elve – vagyis kisebb, biztonságos támogató csoportok kialakítása – azért működik, mert a szemlélőt is aktív szereplővé teszi. Ha valakit bántanak, nem egy ember áll mellé, hanem egy egész közösség. Ez a dinamika pedig a munkahelyen is működhet. A csapat együttműködőereje az egyetlen esély arra, hogy felülírjuk a félelemkultúrát. Akkor lesz valódi változás, ha a kollégák szóvá merik tenni, amit igazságtalannak tartanak, ha kiállnak egymásért, és nem hagyják magukra a gyengébb helyzetben lévőket.

A hozott (tanult, örökölt) minták felismerése segíthet megérteni a mobbing gyökerét, de a változás csak akkor indul el, ha a szervezeti kultúrában is helyet kap a bizalom, az őszinteség és a kollektív felelősségvállalás. A bullying, a mobbing olyan mintázat, amely addig marad velünk, amíg nem nevezzük nevén, és nem tanulunk meg másként működni.

„Minden gyermekkorban kezdődik. Ha egy gyerek megtanulja kijelölni a határait, abból egész társadalmak profitálnak – mondja Balázs György – Ha pedig nem tanulja meg, annak az árát mindannyian megfizetjük: a kapcsolatainkban, a munkahelyeinken, a társadalomban, a gazdaságban és a gyerekeink jövőjében.”